Qətibə Elsəvər qızı Rüstəmova
Azərbaycan Respublikası Prezidenti yanında
Dövlət İdarəçilik Akademiyası
Magistr tələbəsi
YAPONİYADA KADR POTENSİALININ QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ
Məhdud resurslara malik olan yaponların əlində ən vacib və yeganə resurs mənbəyi insandır. Bütün uşaqlara ilk növbədə Yaponiyanın kasıb bir ölkə olduğu və ölkənin yaşaması üçün onların işləmələrinin vacib olduğu öyrədilir. Məşğulluq Yaponiyada xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Bu, təkcə işçi və sahibkar arasında əmək müqaviləsinin bağlanması demək deyildir. O, həm də emosional və mənəvi məna daşıyır.
Açar sözlər:kadr heyəti,insan resurslarının idarə edilməsi,yapon menecmenti,potensialın qiymətləndirilmə metodları,idarəetmə modeli
Giriş
Kadr potensialının gücləndirilməsində qiymətləndirmə nədir?
Qiymətləndirmə-müəyyən zaman kəsiyində görülən işin və fəaliyyət göstərən heyətin professional keyfiyyətlərinin ölçülməsi mexanizmidir. Bu proses nəticəsində qiymətləndirilənin güclü və zəif cəhətləri üzə çıxarılır,gələcək inkişafı və xidməti fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri müəyyən edilir. Heyətin qiymətləndirilməsi müəssisə üçün mürəkkəb,amma vacib məsələlərdən biridir.
Yaponiyada kadr heyətinin idarə edilməsi
Məhsuldarlıq sahəsində Yaponiyanın aparıcı mövqeyə sahib olmasının səbəbi çox sadədir: yaxşı idarəetmə. Belə ki, Yaponiyada idarəetmənin əsas predmeti əmək resursları və onların effektiv idarə edilməsi hesab olunur. Yapon rəhbərinin qarşısına qoyduğu məqsəd işçilərin əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi hesabına müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaqdan ibarətdir. Avropa və Amerika idarəetmə modellərində isə rəhbərin başlıca hədəfi daha az əmək sərf etməklə daha yüksək mənfəət əldə etməkdir. Dünya təcrübəsində yapon menecmenti ən məşhur menecment məktəblərindən biri kimi qəbul edilir. Yapon menecmentinin başlıca aspekti heyətin idarə edilməsi hesab olunur. Yaponiyada, yaponların özlərinin dediyi kimi, yalnız bircə sərvət vardır ki, o da insanlardır.Yapon mütəxəssislərinin fikrincə, məhz insan resurslarının effektiv idarə olunması yeganə tükənməyən resurs olaraq qalır, beynəlxalq bazarda yapon məhsullarının və texnologiyalarının rəqabət qabiliyyətliyini və yüksək keyfiyyətliyini təmin edir.
Bundan başqa yapon menecmentinin digər özünəməxsus və əsas xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, burada firmaların idarə edilməsi maşın yaxud istehsal funksiyalarından deyil, insanların imkanlarından asılı olaraq qurulur. Yapon işçisi işlədiyi korporasiya ilə özünü xeyli dərəcədə eyniləşdirir. Həm yüksək vəzifəli şəxs, həm də adi yapon işçisi özünü işlədiyi korporasiyanın nümayəndəsi kimi qəbul edir. Yaponiyada hər bir işçi əmindir ki, o, öz kompaniyası üçün vacib və mühüm şəxsdir. Bu fakt özünü firma ilə eyniləşdirməyin təzahürlərindən biridir. Digər maraqlı məqam ondan ibarətdir ki, Yaponlar üçün “peşə”, “iş”, “müəssisə” anlayışları eynidir.Yapon işçisi öz məşğuliyyəti ilə bağlı sualı cavablandırarkən ilk növbədə işlədiyi kompaniyanın adını çəkir. Məsələn, “mühəndis işləyirəm” – “Kubota üçün işləyirəm”.
Əksər yapon işçiləri nadir hallarda istirahət günləri götürür və adətən ödənişli əmək məzuniyyətlərindən tam istifadə etmirlər, çünki yaponlar əmindirlər ki, kompaniyanın ehtiyacı olduğu zaman onların vəzifəsi işləməkdir. Beləliklə, onlar öz kompaniyalarına qarşı sədaqət nümayiş etdirirlər.
Kadr heyətinin qiymətləndirilməsi
Fərdi fəaliyyətin qiymətləndirilməsi uzunmüddətli əsasdır və buna görə də qısamüddətli nəticələr haqqında daha az və daha çox insanın potensialının davamlı təkmilləşdirilməsi haqqındadır. Bu qiymətləndirmə həm qiymətləndiricinin, həm də qiymətləndirilənin kifayət qədər uzun müddət işlədiyini və işləyəcəyini güman edərək, bir vaxtlar tabeliyində olan çoxsaylı rəhbərlər tərəfindən aparılır.
Qiymətləndirmə bir-biri ilə əlaqəli iki məqsəd, yüksəliş və mükafatlandırma üçündür. Bu, nə bir şəxs tərəfindən, nə də qısamüddətli mülahizələr əsasında həll edilə bilməyən mürəkkəb bir işdir. Bunu yalnız zamanla və kollektiv şəkildə idarə etmək olar. Təsadüfi deyil ki, insan resursları ilə bağlı idarəetmə təcrübəsi Yaponiyada Qərblə müqayisədə əhəmiyyətli dərəcədə yüksək qiymətləndirilir. Yaponiya baş direktoru insan resursları sahəsində təcrübəni çox yüksək qiymətləndirir. Digər korporativ funksiyalar təcrübəni təsvir etmək üçün rəqəmsal məlumatlara müraciət edə bildiyi halda, insan resursları təcrübəsi rəqəmlərdən daha çox sənətdir. Titullar verdikləri rəsmi səlahiyyətdən daha çox ictimai nüfuzuna görə qiymətləndirilir. Məqsəd iyerarxik nərdivanı uzatmaq və daha çox işçini sevindirməkdir. Çox vaxt ənənəvi hesab olunsa da, Yaponiyada mövcud işçi performansının qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılması sistemi müharibədən sonrakı yenilikdir. Sürətli iqtisadi artım illərində bu, daimi işçilərin əsas hissəsinin sabit məşğulluğuna töhfə verdi.
İşçiləri bacarıqlara yiyələnməyə həvəsləndirmək üçün istifadə olunan üsullardan biri bacarıq dərəcələri üçün daxili sertifikatlaşdırma sistemlərinin yaradılmasıdır. Kvalifikasiya kimi tanınan səviyyələr hər bir bacarıq kateqoriyası üçün müəyyən edilir. İşçilər bu səviyyələrə görə qiymətləndirilir. Eynilə, bir çox şirkət daxili təlim proqramlarını bitirmiş işçilərə sertifikatlar verdi. İşçilər bu cür tanınmanı alqışlayırlar, çünki sertifikatlaşdırma işlərini dəyişdirərkən onların bacarıqlarına müraciət etmək üçün dəyərli aktivdir. Bununla belə, özünü təkmilləşdirmə fürsətinin özü bir şirkətdə qalmaq üçün stimul olduğu hallar da var. Bununla belə, özünü təkmilləşdirməyin son məqsədi məşğulluq şərtlərinin yaxşılaşdırılmasıdır. Bu cür nailiyyətləri əməkhaqqında və digər şərtlərdə əks etdirən sistemlər olmasa, özünü təkmilləşdirmə proqramı effektiv ola bilməz.
Yaponiyada əmək məhsuldarlığının artımı yaşayış səviyyəsinin və əmək haqqının artımını üstələdi. Bununla birlikdə, Yapon təcrübəsi yalnız inkişaf etmiş bir vətəndaş məsuliyyəti və özünü dərk etmə hissi olan bir cəmiyyətdə tətbiq olunur, burada ümumi maraqlar fərdi ehtiyaclardan üstündür və ümumi mənafe üçün fərdi qurbanlar verməyə hazır olduğu açıq şəkildə ifadə olunur. Çıxan Günəş Torpağında bir işçinin əsas keyfiyyəti, tez-tez qurban vermək və öz ehtiyaclarını bilməməklə məhdudlaşan şirkətə sədaqətdir. Necə göstərilir?
- Yaponlar özlərini zəruri bir əlaqə hesab edirlər vahid sistem və işlədikləri şirkətin taleyi üçün fərdi məsuliyyət daşıyırlar.
- Yapon sistemində ən az buraxılmış iş günləri var. Yüksək məsuliyyət, bir işçinin halsız olmasına baxmayaraq, istirahət günü istəməməsini və xəstəlik məzuniyyətinə getməməsini, ancaq işə davam etməsinə səbəb olur.
- Daha çox vaxt yaponlar üçün normadır. Əvvəlcədən tənzimlənmədən və etiraz olmadan işdə qalırlar. Bu, əlbəttə ki, sevinc gətirməyəcək, ancaq patrondan şikayət etmək və hər şeyi sıralamaq üçün bir səbəb olmayacaq: “Deməli, belə də olmalıdır.”
- Yapon bir işçi üçün tam tətil almaq şirkətə etinasızlıqdır. Buna görə yaponlar istirahətin yalnız bir hissəsini alırlar.
Yapon bir şəxs bütün şirkət ilə eyniləşdirdikdə, bu yalnız feodal sisteminin əks-sədası deyil, eyni zamanda motivasiya və kadr idarəçiliyinə müasir bir yanaşmanın nəticəsidir.
Ömür boyu məşğulluq və əmək stajı mükafatları
Psixoloqlar özünü tanıma və iş təcrübəsi arasında bir əlaqə qurdular: bir şirkət bir şirkətdə nə qədər uzun müddət çalışırsa, işçinin korporativ “orqanizm” lə şəxsiyyəti daha yüksək olur. Yapon təşviq sistemi bu əmlakı istismar edir və iş təcrübəsi üçün əmək və qonorar zəmanətlərini “bağlayır”. Bu motivasiya üsulu bir işçinin başqa bir firmaya keçmə ehtimalını minimuma endirir. Yaponiya korporasiyalarının rəhbərlərinin riayət etdikləri əsas motivasiya prinsipi: nə qədər əmək stajı, yüksək vəzifə və əmək haqqıdır. Bu o deməkdir ki, karyera artımı şirkət üçün iş müddətindən birbaşa asılıdır. Bir işçinin peşə bacarıqları, ixtisasları, fərdi keyfiyyətləri vacibdir, lakin müvafiq təcrübə olmadan şirkətdə şaquli hərəkət etmək mümkün deyil. Üstəlik, yeni bir işə keçid keçmiş ləyaqətləri və almağı “ləğv edir” liderlik mövqeyi yalnız “öz” işçisini ala bilər.
Yapon motivasiya sistemindəki stimul növləri, əmək haqqının artmasına əlavə olaraq aşağıdakıları əhatə edir.
- ən azı altı ayda bir dəfə ödənilən bonuslar və bonuslar;
- ofis və evə gediş xərclərinin ödənilməsi;
- işçinin və ailəsinin tibbi sığortası;
- qismən ödəniş mənzil;
- daşınmaz əmlakın alınması üçün kreditlər;
- yaponiyanın, eləcə də Avropa və ABŞ-ın universitetlərində təlim;
- əsas iş yerini kəsmədən qabaqcıl təlim.
Nəticə
Beləliklə, Yaponiyada kadr fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi metodologiyasını və təcrübəsini nəzərə alsaq görərik ki, Yaponiya insan resurslarının idarə edilməsinin konkret sisteminə malikdir. Hal-hazırda kadr qiymətləndirməsi müasir bir şirkətin səmərəli idarə edilməsi üçün ən vacib vasitəyə çevrilir. Yaponiya təşkilatlarında kadr qiymətləndirmə sistemlərinin daha da inkişaf etdirilməsi, qiymətləndirmə, səlahiyyətlərinin genişləndirilməsi, mövcud kadr qiymətləndirmə sistemlərinin nəzərdən keçirilməsi və tamamilə yeni bir səviyyəyə gətirilməsi ilə məşğul olan insanların peşəkarlığının artırılma prosesi davam edir. Yaponiya şirkətləri üçün kadr qiymətləndirmə sistemlərinin qurulmasında xarici təcrübədən aşağıdakılar tətbiq edilir: qiymətləndirmə prosedurunun diqqətlə planlaşdırılması; kadrların qiymətləndirilməsi sistemi və işçilərin məmnunluğu ilə əlaqədar sorğuların aparılması; qiymətləndirmə metodları toplusunu genişləndirmək (ənənəvi müsahibələrdən kadrların qiymətləndirilməsi üçün daha mürəkkəb inteqrasiya olunmuş metodlara (hədəfin idarə edilməsi, qiymətləndirmə mərkəzi); sübut edilmiş etibarlı qiymətləndirmə metodlarından istifadə (strukturlaşdırılmış müsahibələr və s.); kadr qiymətləndirməsi sahəsində mütəxəssisləri qiymətləndirmə komissiyalarına dəvət etmək (o cümlədən ölkədə işləyən xarici məsləhət agentlikləri tərəfindən); qiymətləndirmənin açıqlığı (qiymətləndirmə qaydaları, nəticələri və nəticələri barədə hər bir işçiyə məlumat vermək); qiymətləndirmə prosedurunun nəticələrinin hərtərəfli təhlili.
Beləliklə, Yaponiya şirkətlərində idarəetmə işçilərinin iqtisadi təfəkkürünü dəyişdirmək, çox mərhələli qiymətləndirmə sistemini tətbiq etmək, kütləvi çoxtərəfli təlim təşkil etmək, istifadə olunan metodların çeşidini genişləndirmək və milli xüsusiyyətlərə uyğunlaşdırılmış xarici təcrübədən istifadə etməklə işçilərin işgüzar qiymətləndirmələrinin səmərəliliyini artırmaq lazımdır.
Ədəbiyyat siyahısı
Davamlı inkişaf naminə kadr potensialının təkmilləşdirilməsi:Azərbaycan modeli-Urxan Ələkbərov, Bakı-Elmin İnkişafı Fonda-2018
İnternet resursları
1.benjaminbarber.org
2.linkspringer.com
3.researhgate.com
4.geostrategiya.az
5.joshbersin.com
6.academicoup.com
Rəyçi:Dos.əv.Cahangirli Cahangir
“Yurd”
.
